日本經(jīng)營之圣稻盛和夫先生在78歲高齡時，受日本政府委托，出任倒閉破產(chǎn)的另外一家世界500強企業(yè)——日本航空的董事長。一年后扭虧為盈，之后又重新上市，成功地讓日航涅槃重生。而造就這些奇跡的正是稻盛先生的經(jīng)營哲學和阿米巴經(jīng)營管理手法。
第一、什么是阿米巴經(jīng)營？
稻盛和夫認為，企業(yè)經(jīng)營不能只依靠少數(shù)領(lǐng)導人，而應該由全體員工共同參與�；谶@一觀點，盡可能將公司分割成許多小組織，讓各個小組織的工作成果一目了然。通過這種方式促使全體員工積極參與經(jīng)營。
稻盛和夫特別強調(diào)了“經(jīng)營應該由全體員工共同參與”，這是阿米巴經(jīng)營的原點。
其原因有二：
1、企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)報表太滯后，報表格式太專業(yè)，太難懂，無法讓企業(yè)的干部和員工利用這些數(shù)據(jù)做分析改善，無法對生產(chǎn)經(jīng)營起到指導和支撐作用。
2、企業(yè)的經(jīng)營者與一線員工在思維方式上缺乏統(tǒng)一，沒有一個基于核算的平臺讓彼此都來關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。
于是，稻盛和夫通過創(chuàng)造和運用“阿米巴經(jīng)營”這套管理手法來劃小獨立核算單位，建立企業(yè)經(jīng)營者可以指導部下并與之溝通的平臺，達到培養(yǎng)具備與自己思維方式相近的經(jīng)營性干部人才，我們稱之為企業(yè)家的分身。
“阿米巴”是一種能夠根據(jù)周邊生存環(huán)境變化而調(diào)整自己的變形蟲。我們借用這個現(xiàn)在還存在的古生物來寓意，希望我們企業(yè)的組織也能夠根據(jù)周邊經(jīng)營環(huán)境的變化而及時調(diào)整自身的運營狀態(tài)，使得企業(yè)能夠基業(yè)常青。
第二、阿米巴經(jīng)營的3個要點
▌1、將企業(yè)劃分成非常細小的組織
細小的組織便于掌握各種費用的使用情況，從而進行改善，容易促進全體員工參與經(jīng)營。
▌2、部門收支核算的核心指標是“單位時間附加價值”
這個指標是衡量和評價各個核算部門的重要業(yè)績的KPI指標。能夠清晰地反映企業(yè)的問題點出在什么地方，由誰承擔責任，進而體現(xiàn)干部經(jīng)營能力的高低。
▌3.、經(jīng)營信息的實時性
核算表所需數(shù)據(jù)信息需要準確、實時，以便指導每個核算部門根據(jù)數(shù)據(jù)的變化及時調(diào)整經(jīng)營方法或者驗證改善的有效性，為最終按計劃達成既定目標提供保障。
第三、阿米巴經(jīng)營中的核心指標：“單位時間附加價值”的作用
單位時間核算最大的特點在于將銷售和制造分開進行部門核算管理。單位時間的附加價值跟各阿米巴的人數(shù)多少、規(guī)模大小無關(guān)，是所有阿米巴共同的指標。
▌1、銷售部門
銷售額-費用合計=附加值
附加值/勞動總時間=單位時間附加價值
▌2、生產(chǎn)制造部門：
生產(chǎn)金額-成本費用=附加價值
附加價值/勞動總時間=單位時間附加價值
通過編制類似于家庭記賬本一樣通俗易懂的核算報表，讓員工通過每天的核算，了解自己每天工作的結(jié)果。并且，通過用這樣的計算方法，銳意創(chuàng)新，努力提高單位時間核算，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的干部，這和傳統(tǒng)意義上的管理型干部有著很大的差別。京瓷的發(fā)展壯大也是因為具備這樣的現(xiàn)場核算機制。
第四、阿米巴經(jīng)營能給企業(yè)帶來什么？
▌1、實現(xiàn)全體人員參與經(jīng)營
劃小組織核算后更能體現(xiàn)每個人在組織當中的作用和存在感，容易讓員工卷入到部門經(jīng)營活動中去。
▌2、根據(jù)核算衡量部門貢獻度，加強目標意識
通過迅速的經(jīng)營結(jié)果反饋，能給予員工意識上強有力的影響，激發(fā)他們更加努力向上的能量，不斷挑戰(zhàn)高目標。同時，各個部門的經(jīng)營結(jié)果也能通過核算結(jié)果進行衡量。
▌3、實現(xiàn)可視化經(jīng)營
公司頂層能夠清晰地看到企業(yè)的每一個經(jīng)營角落，底層可以清楚地看到企業(yè)的經(jīng)營狀況，稱之為“玻璃板透明的經(jīng)營系統(tǒng)”。
▌4、“上情下達”和“下情上達”的協(xié)調(diào)
自上而下的命令式經(jīng)營與單純的自下而上的提交目標經(jīng)營，通常表現(xiàn)為公司決策慢、經(jīng)營不順。阿米巴經(jīng)營是一種既能夠?qū)㈨攲拥拇竽繕藗鬟f給底層，底層又能很好地依此制定詳細核算計劃的管理方法，有效地建立了頂層與基層溝通交流的平臺。
▌5.培養(yǎng)有經(jīng)營意識的人才
讓基層干部、員工學習并負擔和企業(yè)經(jīng)營者一樣的課題，通過數(shù)據(jù)的核算，培養(yǎng)其經(jīng)營意識。
阿米巴經(jīng)營是一把雙刃劍，組織劃分的科學與否，核算規(guī)則制定的公平合理與否，是否掌握了運用要點和技巧都會影響其效果。如果這些方面處理不好的話，企業(yè)則會陷入部門間產(chǎn)生內(nèi)耗、管理成本增加的弊端。
第五、如何導入阿米巴經(jīng)營？
阿米巴主要的特征有五點：
第一點：全體員工共同參與經(jīng)營。
第二點：用核算衡量貢獻度，強化目標意識
第三點：實現(xiàn)可以分析到小部門的經(jīng)營。
第四點：促進經(jīng)營者和員工的溝通交流。
第五點：培養(yǎng)實務(wù)者
這五點主要特征，是在執(zhí)行阿米巴經(jīng)營中，努力想要實現(xiàn)的結(jié)果。只要你進行真正的阿米巴經(jīng)營，肯定會給企業(yè)帶來三點變化：
第一點：培養(yǎng)管理者。
第二點：促進組織活性化，讓你的員工更有活力，讓你的組織更有活力。
第三點：使員工理解和踐行經(jīng)營者的方針政策。
為什么阿米巴會帶來這些變化？重要原因是阿米巴整個特征的前兩點，全體員工共同參與經(jīng)營，用業(yè)務(wù)核算來衡量貢獻度、強化目標。
人事管理的角度，員工做出了貢獻，如果不考核評價，那他的積極性沒了，他還會愿意干活嗎？那么，只是看員工的目標達成率嗎？不是。還要看在整個過程中，他所進行的努力，他的基本思維方式，是怎樣達到的結(jié)果，整個過程，我都要對他進行考核。
阿米巴經(jīng)營，第一步就是先要有目標，帶著這個目標，全體共同的參與經(jīng)營，這是阿米巴經(jīng)營中非常小的一步，屬于萬里長征的第一步。
第二點讓員工有目標，讓他們積極的參與經(jīng)營。從組織層面上講，也要進行一定的劃分，讓他們成為一個有效的團體組織，去更好的為實現(xiàn)這個目標服務(wù)。如果一個組織已經(jīng)存在，我想再來改變這個組織，調(diào)配人員的時候，可能一般企業(yè)不是很靈活，固有的體制很難打破。但在京瓷的實踐中，所有的組織都可以靈活、機動的進行變更，員工可以進行機動靈活地調(diào)配。
組織設(shè)定和運營的時候，可以隨時的變化，靈活的變更。人事制度如果跟不上，辦法支撐組織變革和人員調(diào)配，所以從人事制度出發(fā)，也要能進行靈活的組織變更、人事變動，這才是阿米巴經(jīng)營中所需要的人事制度。
為什么說一般企業(yè)的人事制度可能不適合阿米巴經(jīng)營，甚至可能阻礙阿米巴經(jīng)營的進行？因為一般的人事制度中，職務(wù)跟工作職能是匹配掛鉤的。阿米巴經(jīng)營中，一定要看組織是不是可以靈活的變更，更好的適應外部的經(jīng)營環(huán)境，讓企業(yè)能更自由順暢的進行經(jīng)營。 
比如薪資方面，如果沒有一個很好的補充機制和制度，把它跟職務(wù)掛鉤起來，想實現(xiàn)靈活的組織變更，基本上不可能。具體來講，科長、部長拿多少工資，干什么活都是定下的。如果進行人員調(diào)配，想要把部長換到一個新的工作環(huán)境，那工資是不是要變動？這個人愿不愿意干？因為有可能他在新的崗位上要從頭開始，說不定就是一個光桿司令，薪資、獎金會不會也受影響？作為人才很可能會有抵觸。這樣就不適合阿米巴經(jīng)營，也不能很好的進行有利于市場環(huán)境的經(jīng)營。
所以，在阿米巴管理過程中，必須關(guān)注這兩個點：一是怎么能更好有效的進行阿米巴經(jīng)營；第二是怎樣有效的實現(xiàn)公司的經(jīng)營理念。
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